提到拉姆·查兰，提到HR，很多人的第一联想，估计会是四年前，查兰在《哈佛商业评论》上发表的那篇《分拆人力资源部》。 那篇文章，翻成中文，仅仅 1 002 字，却可谓一石激起千层浪，在中国人力资源管理领域掀起了轩然大波。不仅引发了业内热议，甚至还触发了激烈的隔空论战。争论至今也并未彻底停息。有些人一看到这个颇为“惊悚”的标题，没来得及读完全文，就立即陷入了到底要不要分拆人力资源部的纠结之中；还有些人甚至说，查兰是要炸掉人力资源部，把查兰放到了 HR 的对立面。

争论与纠结的背后，是人力资源管理同仁们深深的忧虑、焦虑及恐惧。当今时代，人力资源管理部门到底还有没有价值，还有没有未来？

抛开一切纷扰，回到初心，真相就会不言自明。查兰当初为什么写那篇文章，为什么要抛出这个他自己也知道会“招致大量反对”的想法？其实正是出于他对人力资源管理工作的高度重视，对人力资源管理部门价值的殷切期许。正如他在今年《哈佛商业评论》人才经济年会上，反复强调的那样：敏捷时代，HR 责无旁贷，大有可为！

打造敏捷组织，HR 责无旁贷

没有一个时代像今天这样，变化如此之快，似乎疯狂奔跑，才能停在原地。每个人、每个组织，只有赶上甚至超越外部变化的速度，才有可能活在当下，致胜未来。

从这个意义上说，每个人都要意识到，当今时代，组织转型升级、快速敏捷，已不再是一个选择，而是一种必须。组织必须打破组织僵化，必须借助数字技术，建立前所未有的速度和灵活性，真正成为敏捷组织。做不到，就会被时代淘汰；做得好，就会形成新的核心能力，成为极为强大的竞争优势。即便是大象，也要学会灵活奔跑。

事关企业生死，关键时刻，谁能挺身而出，帮助组织完成转型升级，真正成为敏捷型组织呢？

正如制定资金配置规划，需要精深的财务专业能力；设计新品上市方案，需要高超的营销专业能力；推动组织转型升级，也需要深厚的组织人力专业能力。茫茫人海中，谁是组织人力方面的专家，谁能帮助组织完成思维理念的全面升级，机制流程的优化重构，新型人才的发掘培养，转型迭代的持续推动？

在这样的时代要求面前，HR 责无旁贷，必须直面组织僵化的根本原因，必须找到各个击破的有效方法，必须在这决定生死存亡的关键一战，不辱使命。

面对组织僵化，HR 要深挖 三个原因

责任重大，不容有失。知易行难，人力资源管理者该怎么办？

这时，我们需要借助逆向思维，问问自己为什么灵活不起来？为什么快不起来？组织僵化、行动迟缓的根本原因，究竟何在？

有些领导会本能地反应说：这还用问吗？这不就是下面执行力不行嘛！这个方向，我早几年就看到了；这个转型，我早几年就提了，但下面就是没动静。

浮于表面，没有答案；深挖下去，方为根本。组织僵化、行动迟缓的根本原因，通常在于三件事：

第一，预算考核缺乏调整机制

不少企业的管理机制是：年初定预算，年中抓执行，年终做考核。全年运行过程中，即便看到外部环境的变化，也不能灵活调整预算及业绩指标。在这样的机制下，即便想敏捷，也是心有余而力不足。

第二，层级过多决策速度迟缓

组织层级过多，汇报路径太长，决策速度太慢，也是一个问题。查兰常说，如果组织层级从上到下有七八层甚至更多，这家企业的速度和灵活性，不可能迅速。反观一些数字化的企业，自上而下最多四层或者三层，他们的决策非常迅速。

第三，协同不力信息沟通不畅

随着竞争日益激烈，客户要求越来越高，单一的产品及服务已不能满足，想要做到端到端的极致客户体验，组织内部就必须实现跨部门、跨职能、跨层级、跨区域的高效协同。但在条块割据、各自为政的科层式组织里，这样的工作协同及信息沟通都是非常困难的。

……

（作者：杨懿梅 拉姆•查兰全球合伙人）